پایگاه اطلاع رسانی صنعت خودرو(کارنا):در ميان شرکت هايي که برند مبارز را به کار برده اند، هيچ کدام درس هايي آموزنده تر از ساترن (Saturn) جنرال موتورز ارائه نمي کند. سابقه 25 ساله اين شرکت بينشي نسبت به جذابيت هاي استراتژيک يک برند مبارز از يک سو و ضررهاي مخربي که يک برند مبارز در صورت شکست مي تواند براي سازمان خود داشته باشد، فراهم مي کند.

GM در سال 1982 در پاسخ به تهديد در حال رشد خودروهاي کم مصرف و ارزان قيمتي که از ژاپن به بازارهاي آمريکا فرستاده مي شدند، ساترن را معرفي کرد. GM که تصور مي کرد که شهرت شرکت براي توليد خودروهاي با اندازه و قيمت متوسط ممکن است اثربخش بودن ساترن در مقابل هوندا و تويوتا را خراب کند، راه طولاني اي را براي متمايز ساختن ساترن از برندهاي قبلي با معرفي آن به عنوان «نوع متفاوتي از کارخانه خودروسازي» طي کرد. براي اين برند جديد يک کارخانه در تنس اختصاص داده شد و اتومبيل هاي اين برند به شکل کاملامتفاوت از اتومبيل هايي که در کارخانه ديترويت توليد مي شدند، ساخته مي شدند. زماني که اولين دسته ساترن ها به بازار راه پيدا کردند به موفقيتي فوري دست پيدا کردند. همچنين نرخ خريد مجدد آنها و رضايت مشتريان از اين محصول در بازار به بالاترين سطح در ميان ديگر رقبا رسيد. شبکه منحصر به فرد مبادلات ساترن با رويکرد قيمت گذاري شفاف و بدون چانه زني تاکيد بيشتري بر متمايز بودن اين محصول بود. تا سال 1996 سفارشات ساترن از ظرفيت آن فراتر رفت و قدرت مبارزه اين برند نيز زماني که آمارها و بررسي مبادلات نشان داد که 50 درصد اين سفارشات از سوي افرادي بودند که در صورت نبود ساترن، خودرو وارداتي ژاپني مي خريدند، تاييد شد. در واقع وقتي که پروفسور ديويد ايکر از مدرسه تجارت هاس در سال 1994 گفت: «ساترن به يکي از قدرتمندترين برندهاي آمريکا تبديل شده» در تمام جنبه ها به غير از يک جنبه، حرف درستي مي زد. ساترن جداي از موفقيت زيادي که داشت باعث يک ضرر مالي براي GM شد. اين برند تنها يک بار سود عملياتي سالانه داشت و آن هم قبل از در نظر گرفتن هزينه هاي راه اندازي اوليه GM بود. اين برند تا سال 1997 به دنبال يک سرمايه گذاري وجوه لازم براي توسعه مدل هاي جديد بود، اما GM ديگر در هزينه هاي عملياتي ساترن مانده بود. هزينه ساخت کارخانه ساترن 5 برابر گرانتر از خط توليد معمولي GM بود و تعداد کارکنان آن نيز دو برابر بود. به علاوه هزينه توليد خودروهاي ساترن بيشتر بود، چون آنها هيچ بخش مجازي مشترکي با GM نداشتند. اين برند بودجه بازاريابي و برندسازي جداگانه و شبکه معامله مخصوص به خود را داشت. هزينه هاي سربار اين برند در کوتاه مدت بسيار زياد بود و مي بايست با تمرکز انحصاري برند بر تجارت خودروهاي ارزان قيمت و با سود کم، اين هزينه را پوشش مي داد. GM همچنين در حين خلق نوع متفاوتي از کارخانه خودروسازي و يک برند مبارز فوق کارا، بار يک مدل کسب و کار فوق العاده غيرسودآور را بر دوش ساترن گذاشت به طوري که تا سال 2000 ساترن به رغم موفقيت مداوم در فروش به ازاي هر خودرو، مبلغ 3000 دلار ضرر مي داد.

بنابراين GM شروع به تفکر مجدد در امور خود كرد. GM افزودن مشخصه هاي جديد گران قيمت، مثل کيسه هواي مسافر و پانل هاي پلاستيکي بدنه را لغو کرده يا به تعويق انداخت و سيستم هاي منحصر به فرد عمليات و توافقات با اتحاديه کارگري در کارخانه ساترن را منحل کرد. نسل جديد خودروهاي ساترن نهايتا از راه رسيد، اما اين نسل شامل نسخه هاي مشابه مدل هاي مختلف GM بودند. خودروهاي کوچک اوليه ساترن به خودروهاي با اندازه متوسط، SUV ها، ميني ون هاي قديمي تر GM تغيير کرد. فروشنده هاي ساترن نيز تعديل شدند.

اگر مشخصه نخستين حضور ساترن در بازار «موفقيت برند مبارزي است که با عدم سودآوري متوقف شده»، مشخصه حضور دوم آن «کاهش هزينه ها به قيمت از دست رفتن ارزش برند و نهايتا از بين رفتن اثربخشي برند» بود. اين تغييرات نقطه پاياني بر متمايز بودن ساترن گذاشت و منجر به افزايش همجنس خواري برند هاي ديگر GM مثل پونتياک و چوي توسط ساترن شد. در همين حين، رقباي آسيايي ساترن نيز که براي مبارزه طراحي شده بودند به طور مداوم در حال کسب سهم بازار آمريکا بودند. باب لوتز، نايب رئيس GM داستان ساترن در سال 2009 را به اين شکل خلاصه مي کند: «ما پول زيادي خرج کرديم تا ساترن کاملايک محصول بي نقص باشد. بخش توليد ساترن بهتر و نوتر از هر بخش GM بود، اما هنوز هيچ فروشي صورت نگرفته بود»، البته اين کاملادرست نبود چون فروش صورت گرفته بود، اما زماني که هيچ سودآوري به وجود نيامده بود، GM ناچار شد به دنبال هم افزايي و صرفه جويي باشد و به همين جهت فروش ها افت کرد. از ساترن به خاطر ضررهاي مالي اش همواره به عنوان يکي از موردکاوي هاي نمونه از شکست برند مبارز ياد مي شود.

موفقيت برند مبارز به چيزي بيش از تطبيق اوليه قيمت و ارزش مورد نظر بستگي دارد؛ شما همچنين بايد به اين اهداف در حالي که سطح پايايي از سود را به دست مي آوريد، دست پيدا کنيد. متاسفانه چنين سودهايي اغلب براي سازمان هايي که محصولشان قيمت بالاتري دارد و مدل ها عملياتي پرهزينه تري دارند به راحتي قابل دستيابي نيست. اين سازمان ها ناگهان خود را در حال رقابت در بخشي با محصولات با قيمت پايين و با برندهايي مي بينند که از اول در اين بازار بوده اند و به مرور زمان يک مدل عملياتي ايجاد کرده اند که مناسب اين بازار است. سازمان ما براي مواجهه با اين چالش ممکن است مجبور شود ساختار هزينه برند مبارز را تغيير و کاهش دهد.

مديران M3 که مي خواستند يک نسخه با قيمت پايين از کاغذ هاي قابل چسباندن يادداشت post-it را با نام هايلند ارائه کنند، با استفاده از مواد چسبنده درجه پايين تر و معرفي محصولي جديد با چارچوبي محدودتر و با صرف نظر کامل از محرک ها و تخفيفات فروش اين کار را انجام دادند. به گفته مديران اين شرکت هدف مهم اين برند مبارز، تضمين اين بود که اگر مشتريان از هايلند استفاده کردند هيچ کدامشان شکايتي نداشته باشند. کيفيت پايه اي و هدف هايلند براي اجتناب از شکست با شهرت نوآور بودن M3 کمي ناسازگار به نظر مي آمد. M3 توانست از اين طريق به دو هدف کليدي دست يابد. اول اينکه تضمين کرد هايلند فروش Post-it را از آن خود نکند و دوم اينکه کاري کرد که هايلند به خاطر قيمت پايين آن به M3 اجازه مي داد اين محصول را در پرتفوليوي شرکت حتي پس از شکست رقبايي که قيمت پايين ارائه مي دادند، نگه دارد.